As 6 perguntas que separam quem sabe liderar de quem só sabe mandar

Você já viu um caso semelhante a este:

- “Domingo à noite, o gestor abre o BI, vê que a meta da semana mais uma vez não foi cumprida e vai dormir com aquela sensação ‘p... da vida’. Segunda-feira, 8:30h ele chega na empresa e chama a equipe para a ‘reunião’ semanal.

Na reunião ele dá um ‘f.deback motivacional’: fala em tom firme, repete o prazo, cobra os responsáveis, pergunta o que está acontecendo, e encerra com uma frase que todos conhecem: "Preciso que isso seja resolvido até sexta". Ninguém pergunta nada.

Na sexta, o problema continua lá, agora com um clima pior.”

Essa cena resume a dúvida central de quem precisa liderar uma equipe:

- Quais as perguntas certas a fazer?

Nas pequenas e médias empresas, o diagnóstico costuma ser apressado: "falta comprometimento", ou “eles têm tudo, só não fazem”, ou ainda, “eles contam sempre a mesma história, só justificativas e desculpas.”

Contudo, a resposta que este artigo defende é outra. O que separa quem sabe liderar de quem só sabe mandar/cobrar não é cargo, temperamento nem firmeza. Ao contrário, é a qualidade das perguntas que o gestor faz, a si mesmo e à equipe.

Mandar – ou simplesmente dizer o que fazer - é transmitir uma decisão.

Liderar, por outro lado, é garantir que a decisão se transforme em resultado, com pessoas que entendem o sentido, sabem o que entregar, têm condições de fazê-lo e são acompanhadas no caminho.

Ou seja, mandar exige voz, enquanto liderar exige método.

Mas, muitas pessoas em função de gestão de pessoas acreditam – erroneamente – que perguntar é sinal de fraqueza e de que o bom chefe "tem todas as respostas".

Na prática, ocorre o contrário. Quem só manda perde informação, porque a equipe aprende que falar não adianta.

Por outro lado, quem pergunta bem ganha informação, e informação é a matéria-prima de qualquer decisão boa.

Quero apresentar aqui seis perguntas com o objetivo de provocar dois pontos:

1. A reflexão sobre quais perguntas um Gestor de Pessoas que lidera deve fazer e, principalmente, fazer a si mesmo;

2. Entender como as respostas podem mudar o comportamento do Líder e dos liderados.

Além disso, vou sugerir um autodiagnóstico de dez a quinze minutos para descobrir onde a sua liderança funciona e onde ela apenas manda.

Mandar, liderar e o método das seis perguntas

Mandar e liderar não são opostos: wow!

Por que o wow ou uau no final da frase? Porque muita gente acredita que liderar e mandar são coisas opostas e que uma é positiva e outra é negativa.

Porém, sejamos justos com a ordem. Em certas situações, como uma emergência, um prazo legal ou um risco de segurança, mandar é a decisão correta. Nesses casos, demorar para dar a ordem seria prejudicial ou até irresponsável.

Portanto, o problema não é mandar.

O problema é só saber mandar. Em outras palavras, o problema é usar a ordem como a única ferramenta de gestão, até em

situações que exigem entendimento, autonomia e aprendizado.

E veja, muita gente manda sem sequer se dar conta que está mandando. Frases como “vai lá e faz o que estou dizendo”, “estou pedindo” ou “fiz assim e funcionou” são ordens diretas.

Mas, e frases como “eu faria”, “sugiro que você faça”, “conversa com a pessoa e vê se resolve” são aquelas ordens travestidas de orientação. Qual chefiado ousa discordar com um “eu faria” dito por um chefe?

Liderar, em contrapartida, é a capacidade de mobilizar pessoas para um resultado combinado, de modo que elas o entreguem mesmo quando o gestor não está olhando.

Repare no critério: A LIDERANÇA SE MEDE PELO QUE ACONTECE NA AUSÊNCIA DO LÍDER.

Por que perguntas, e não apenas ordens

A ordem carrega uma resposta pronta e pede execução. A pergunta, ao contrário, abre espaço para checar se a resposta está certa e se está completa.

Ela também mostra se quem vai executar realmente entendeu. Dessa forma, a pergunta reduz o risco de mandar muito bem a coisa errada.

Aqui quero juntar dois conceitos que eu gosto muito, principalmente quando falamos de Pessoas:

- O primeiro é o Círculo Dourado, de Simon Sinek: as pessoas se engajam mais quando entendem o porquê antes do como e do quê.

- O Segundo é o rigor de método, próprio da gestão por resultados, inspirado no Falconi. Ou seja, meta com critério de medida, análise de causa antes da solução e acompanhamento em ciclos curtos de correção.

Assim, as seis perguntas juntam as duas ideias em uma rotina que cabe na agenda de um gestor de Pessoas. Atenção: Gestor de Pessoas. Se você chegou até aqui, pode pensar: eu não sou gestor de pessoas eu sou gestor da minha PME, da minha área, dos resultados. Mas, ao menos que você trabalhe rigorosamente sozinho(a), você é, sim, Gestor de Pessoas, e precisa pensar sobre isso.

Vale notar que, em empresas menores, o gestor costuma acumular funções e decidir com pouco tempo. Por isso mesmo, a tentação de resolver tudo na base da ordem é maior.

Contudo, é exatamente nesse ambiente que uma ordem mal-entendida custa mais caro, porque não há espaço para refazer o trabalho. Nesse sentido, gastar dois minutos com uma pergunta costuma sair mais barato do que gastar dois dias com um retrabalho. Isso falando apenas em tempo. E se falarmos de clientes perdidos, peças que precisam ser refeitas, trabalho mal executado ou más referências?

Os três blocos das seis perguntas

Para facilitar a memorização, as perguntas se organizam em três blocos:

• Sentido (pergunta 1): por que isso existe, ou seja, o propósito da tarefa.
• Método (perguntas 2 a 5): o que entregar, com quais condições, o que trava e como acompanhar.
• Espelho (pergunta 6): qual é a minha parte no resultado, isto é, o que eu preciso mudar.

A sequência importa. Sem sentido, o método vira burocracia. Atenção: é aqui que muitas implementações de processos ou métodos ou mudanças falham: SEM SENTIDO, o MÉTODO VIRA BUROCRACIA!

Da mesma forma, sem método, o sentido vira discurso. Aqui, são famosas duas situações: “Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” e o “desistimos porque não funciona!”.

Por fim, sem o espelho, o gestor blinda a si mesmo e transforma qualquer falha em problema dos outros. É o que eu chamo de “terceirização da responsabilidade”.

Um cuidado de uso: as perguntas não são um interrogatório. O tom é de curiosidade, de descoberta e não de cobrança. Afinal, se a equipe sentir que cada pergunta é uma armadilha para encontrar culpados, passará a responder com respostas que visam a autoproteção.

E o resultado disso é que não saímos do lugar.

Aplicação prática: as seis perguntas no dia a dia

Para cada pergunta, mostro como age quem só manda, como age quem lidera e um passo prático para usar já na próxima semana. Os cenários são genéricos de propósito. Nesse sentido, adapte-os ao seu setor e à sua equipe. Se a sua dúvida é como liderar uma equipe no dia a dia, comece por aqui.

Pergunta 1: Para quê?

Quem só manda diz "faça, porque é a meta".

Quem lidera, por outro lado, explica o que aquela meta representa para o cliente, para a empresa e para a própria equipe.

Imagine um time de atendimento que recebe a ordem de "reduzir o tempo de resposta". Enquanto ninguém explica o motivo, a redução vira um número a ser atingido de qualquer jeito, inclusive respondendo rápido e mal. Contudo, quando o gestor explica que o cliente que espera demais pode desistir da compra, ou pode fazer uma avaliação ruim, o time passa a decidir melhor sozinho.

Passo prático: em uma reunião ou conversa, antes de passar para o próximo assunto, apresente esta frase "Isto que estamos tratando agora importa porquê..." e peça para as pessoas da equipe completarem. Se as pessoas não conseguirem ou houver divergência ou, ainda, a resposta for “mecânica”, o porquê ainda não foi comunicado.

Sinal de alerta: a equipe cumpre a tarefa, porém repete a mesma pergunta toda semana. Ou seja, executa sem entender, e, portanto, depende do gestor para cada decisão pequena.

Pergunta 2: Entregue o quê, medido como?

Quem só manda pede "quero isso bem-feito".

O problema é que "bem-feito" é subjetivo: e cada pessoa tem a sua ideia sobre o que é “bem-feito”.

Por isso, quem lidera define o entregável, o prazo e o critério de aceite. Por exemplo, em vez de "melhorem o pós-venda", diga "contatar todos os clientes atendidos na semana, em até 48 horas, registrando a resposta de cada um para as seguintes perguntas/assuntos (e coloca os temas)".

Passo prático: escreva o resultado esperado em uma frase com verbo, quantidade e prazo. Além disso, observe o tamanho da frase. Se ela não couber em uma linha, a tarefa provavelmente ainda está confusa para o próprio gestor.

Sinal de alerta: duas pessoas entregam versões diferentes da mesma tarefa, e ambas acreditam estar certas. Nesse caso, o critério de aceite nunca foi combinado.

Pergunta 3: Essa pessoa tem o que precisa?

Aqui está o “pulo do gato”. Muitos gestores respondem categoricamente “SIM” a esta perguntas. Porém, na maioria das vezes, eles estão simplesmente “terceirizando” a responsabilidade e generalizando algo que é individual.

Delegar a tarefa não é o mesmo que delegar a condição de executá-la. Quem só manda entrega a responsabilidade e espera o resultado.

Em contrapartida, quem lidera verifica quatro itens:

1. A pessoa sabe fazer e por que fazer,
2. Tem as ferramentas,
3. Tem as informações corretas e
4. Tem autoridade para decidir?

Pense em um colaborador que precisa negociar um prazo com um fornecedor, mas não pode conceder nada em troca. Ele foi mandado, porém não foi habilitado.

Passo prático: antes de delegar, marque os quatro itens para cada pessoa. Se um deles faltar, a entrega já está em risco antes de começar. Logo, resolva a lacuna primeiro ou reduza o tamanho da tarefa.

Sinal de alerta: o colaborador volta ao gestor para pedir autorização em decisões que já eram dele. Assim, a delegação existe apenas no discurso.

Pergunta 4: O que está travando?

Diante de um atraso, quem manda pergunta "quem errou?" ou “por que não foi feito?”.

Quem lidera, pergunta "o que aconteceu e o que dificultou?".

A diferença muda o resultado, porque as primeiras perguntas produzem defesa, enquanto a segunda produz causa/efeito.

Suponha que existam entregas que atrasam com frequência. A explicação aparente é "falta de atenção". No entanto, ao perguntar "por quê?" sucessivamente – pesquise sobre o método dos 5 Por quês ou 5Why’s – descobre-se que o pedido chega incompleto do comercial para a logística. Nesse caso, a solução está no processo, e não na bronca.

Passo prático: pergunte "por quê?" até chegar a uma causa que o gestor possa mudar. Em geral, três a cinco perguntas bastam. Dessa forma, o caminho para antes de virar uma culpa pessoal.

Sinal de alerta: o mesmo atraso aparece em pessoas diferentes. Então, o problema provavelmente não está nas pessoas, e sim no processo que elas compartilham.

Pergunta 5: Quando e como eu acompanho?

Quem só manda cobra no vencimento, quando não há mais tempo para corrigir nada.

Quem lidera, ao contrário, marca pontos de checagem curtos, proporcionais ao risco da tarefa e à experiência da pessoa.

É o ciclo básico de planejar, executar, verificar e corrigir (PDCA). Nesse ponto, o feedback também importa. Por exemplo, dizer "o prazo passou dois dias" descreve um fato e permite agir. Já dizer "você é desorganizado" ou “deveria ter feito”, apenas rotula.

Passo prático: antes de a tarefa começar, combine com a pessoa dois ou três pontos de checagem e o que será verificado (a entrega) em cada um. Assim, o acompanhamento deixa de ser fiscalização e vira apoio consistente e estruturado.

Sinal de alerta: as más notícias chegam ao gestor apenas no dia do vencimento. Em outras palavras, a equipe aprendeu que avisar antes só gera problema e estresse.

Pergunta 6: O que eu preciso mudar em mim?

Esta é a mais difícil, porque exige olhar para o próprio comportamento.

Quem só manda enxerga a causa sempre fora: “alguém não fez o que deveria fazer”.

Quem lidera, em contrapartida, se pergunta que decisão sua gerou confusão, que informação deixou de passar ou que prioridade mudou sem avisar. Sobretudo, faz essa pergunta – “Onde foi que EU errei e deixei de ajudar?” em voz alta. Dessa maneira, a equipe percebe que errar e corrigir faz parte do jogo.

Aliás, lá no início do meu trajeto na área comercial ouvi uma frase de um gestor que marcou:

- Erre barato e conserte rápido!

Com o tempo eu completei a frase com:

- Erre barato, conserte rápido e aprenda com o erro!

Passo prático: ao fim de cada ciclo de trabalho, pergunte à equipe "o que eu fiz que ajudou e o que eu fiz que atrapalhou?". Em seguida, ouça sem se defender e mude pelo menos uma coisa.

Sinal de alerta: o gestor tem uma explicação pronta para todo resultado ruim, e ela nunca envolve uma decisão dele. Além disso, a equipe percebe e para de trazer informação.

Exercício de fixação: autodiagnóstico de liderança

Contexto: escolha uma tarefa importante que você delegou nas últimas duas semanas. Tempo estimado: 10 a 15 minutos.

Tarefa: para cada afirmação abaixo, atribua 0 (não fiz ou não sei responder), 1 (fiz de forma parcial ou informal) ou 2 (fiz e consigo demonstrar por escrito ou pela fala da equipe).

• 1. Para quê: um integrante da equipe consegue explicar, com as próprias palavras, por que a tarefa importa.
• 2. Entregue o quê: o resultado esperado está escrito com verbo, quantidade e prazo.
• 3. Condições: a pessoa tem competência, ferramenta, informação e autoridade para executar.
• 4. Travas: já perguntei o que pode atrapalhar e existe um plano para remover o obstáculo.
• 5. Acompanhamento: há pontos de checagem marcados antes do vencimento.
• 6. Espelho: perguntei à equipe o que faço que ajuda ou atrapalha e mudei alguma coisa.

Critério: pontue 2 apenas se houver evidência. Por exemplo, "acho que ela entendeu" vale 1, no máximo.

Gabarito comentado

A pontuação máxima é 12, ou seja, seis perguntas com nota 2.

• 0 a 4 pontos, predomina o mandar: a tarefa depende da presença do gestor e do improviso. Portanto, comece pelas perguntas 1 e 2, que exigem menos esforço e trazem mais efeito imediato.
• 5 a 8 pontos, liderança em construção: existe método, mas com lacunas. Observe onde estão os zeros. Se estiverem nas perguntas 4 e 6, o desafio é abrir mão de ter razão, mais do que aprender uma técnica.
• 9 a 12 pontos, liderança consistente nesta tarefa: o desafio agora é manter o padrão quando a pressão aumentar. Além disso, vale levá-lo para as demais tarefas.

Uma ressalva importante: uma tarefa é apenas uma amostra. Por isso, repita o exercício com outras três tarefas antes de tirar conclusões sobre o seu estilo de liderar.

É um exercício simples, mas que pode revelar um pouco sobre o seu Estilo de Gestão. Se você quiser conhecer outras autoavaliações mais completas e detalhadas, me manda uma mensagem que eu envio para você o link com mais de um tipo de avaliação e, inclusive, com planos de desenvolvimento gerados a partir das suas respostas.

Checklist de implementação

• Em primeiro lugar, escolher uma tarefa da próxima semana e escrever o "para quê" em uma frase.
• Em seguida, registrar o resultado esperado com verbo, quantidade e prazo.
• Depois, conferir os quatro itens de condição: saber, ferramenta, informação e autoridade.
• Além disso, marcar dois ou três pontos de checagem na agenda.
• Por fim, perguntar à equipe, ao final, o que ajudou e o que atrapalhou.

Atenção: Erros comuns e próximo nível

Quatro erros comuns

• Transformar perguntas em interrogatório. Nesse caso, o tom de cobrança faz a equipe responder para se defender. Preste atenção nisso: as pessoas se defendem ou conversam tranquilamente sobre o assunto?
• Perguntar e não agir. Quando a equipe aponta um obstáculo e nada muda, a pergunta seguinte fica sem resposta. Aliás, com razão. Aqui a sua consciência deve aparecer: O que eu fiz com as respostas e com os obstáculos? Como EU estou ajudando cada uma das pessoas da Equipe a superar os obstáculos ou a realizar as entregas esperadas?
• Aplicar as seis perguntas em qualquer situação. Em uma crise, a ordem clara e rápida é a resposta certa. Portanto, as perguntas entram depois, na revisão do que aconteceu.
• Pular a pergunta 6. Ela é a mais desconfortável e, por isso mesmo, a que mais separa quem lidera de quem apenas ocupa o cargo.

O próximo nível

O passo seguinte é ensinar a equipe a fazer as mesmas perguntas a si mesma ao receber uma tarefa.

Quando o colaborador pergunta "para quê?" e "medido como?" antes de começar, o gestor deixa de ser gargalo.

Assim, a liderança se multiplica. Além disso, o gestor ganha tempo para o que só ele pode fazer, como decidir prioridades e desenvolver pessoas.

Como introduzir a mudança sem estranhamento?

1. Primeiramente, avise a equipe de que você vai passar a fazer essas perguntas e explique o motivo. Do contrário, a mudança de comportamento pode ser lida como desconfiança.
2. Em seguida, comece por uma única tarefa e por uma única pergunta, de preferência a primeira. Com o tempo, a equipe passa a esperar as perguntas e, sobretudo, a se antecipar a elas.
3. Ainda assim, mantenha a regra de ouro: pergunta feita exige escuta, e escuta exige alguma mudança visível.

Perguntas frequentes

Perguntar tanto não atrasa a decisão?

Não necessariamente. As perguntas 1 a 3 levam poucos minutos e evitam retrabalho. Contudo, em uma urgência, dê a ordem e faça a revisão depois.

E se a equipe não responder?

Pode haver um histórico em que responder não adiantou ou trouxe problema. Portanto, comece com perguntas sobre o processo, e não sobre pessoas. Em seguida, mostre uma mudança concreta a partir das respostas recebidas.

O método serve para equipes pequenas?

Serve. O método é o mesmo. Aliás, em equipes pequenas, o efeito de uma ordem mal explicada aparece mais rápido. Certo?

Em quanto tempo vejo resultado?

Não há prazo garantido. Ainda assim, as perguntas 1 e 2 costumam melhorar a clareza já na primeira semana. A confiança da equipe, por sua vez, se constrói ao longo de vários ciclos.

Da ordem ao resultado

Em suma, para liderar uma equipe é preciso ir além da ordem: mandar transmite uma decisão, e liderar transforma essa decisão em resultado.

As seis perguntas resumem o caminho: para quê; entregue o quê, medido como; a pessoa tem o que precisa; o que está travando; quando e como acompanho; e o que eu preciso mudar em mim.

Portanto, escolha uma tarefa da próxima semana e faça as seis perguntas antes de dar a ordem.

Muito sucesso.

Se a sua dificuldade de liderar começa antes, na hora de escolher e contratar quem vai compor a equipe, conheça como o geente apoia processos de recrutamento e seleção. A tecnologia ajuda a organizar a informação, enquanto a decisão final continua com quem lidera. Saiba mais em https://geente.com.br/como-funciona.

Obs.: Este texto foi escrito em português do Brasil pelo Prof. Paulo H. Donassolo. As situações descritas neste artigo são genéricas e ilustrativas, foram criadas com objetivos didáticos e não têm relação com fatos reais. Os termos utilizados referem-se às práticas usuais do mercado e não carregam qualquer juízo de valor ou posicionamento ideológico. Dúvidas ou comentários podem ser enviados para contato@phdonassolo.com